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Gouvernance partagée et management intégratif

Aligner les énergies au service de l'organisation

Vidéo sur la gouvernance partagée pour l'Université du Nous

Depuis le début de l'ère industrielle, la structure des organisations n'a que très peu évolué : le Lean Management en 70 et les Méthodes Agiles au début du siècle. Aujourd'hui, il existe un écart de plus en plus profond entre la rigidité structurelle des organisation et l'évolution de plus en plus rapide de la société et de ses structures.

Le contraste est d'autant plus évident que dans nos vies, nos prises de décision sont naturelles : chacun décide pour soi (et souvent pour ses enfants) ou pour ce dont il a la responsabilités. Nous avons une autonomie et une autorité totale sur ce qui nous concerne. Le modèle est différent au sein des organisations : l'autorité est distribuée de manière pyramidale. Chaque prise de décision est gouvernée non seulement par ma propre volonté et intuition, mais aussi (et surtout) par mon supérieur hiérarchique. 

L'observation des organismes de la nature nous montre des modes de décision différents : lors de la différenciation d'une cellule, celle-ci ne demande pas de directive à une "cellule-manager". Elle communique avec les cellules environnantes et prend sa forme.

La gouvernance partagée s'inspire de ce type d'organisation. Comment garder l'efficacité et les bénéfices d'une structure hiérarchique tout en intégrant la capacité de ses membres à prendre rapidement des décisions au plus près du terrain de manière autonome ? Comment rendre à chacun son autorité sur soi-même et ce qui le concerne tout en préservant la vision et la cohérence globale portée par le manager ? Comment maximiser la capacité de l'organisation ou de l'équipe à remplir sa raison d'être ?

Notre approche s'inspire de l'Holacracy, développée par Brian Robertson, et de la sociocratie développée par Gerard Endenburg. Elle repose sur des processus de gestion des tensions qui permettent de faire évoluer la structure sous-jacente de l'organisation sans générer de nouvelles tensions, ou de progresser sur les projets opérationnels. Les éléments essentiels sont :

  • Une grande clarté de la structure, des rôles de chacun et de ce qui est attendu de chacun par l'organisation, ainsi qu'une transparence des projets et des priorités de chacun.

  • Une autonomie accrue de chaque acteur, et une liberté de faire évoluer ce qui vient l'affecter sans générer de tensions pour les autres.

  • Un management intégratif, c'est-à-dire un rôle de manager qui devient le facilitateur des processus de son équipe et un garant de la vision globale, sans autorité supérieure.

  • Une attention accrue au ressenti de chacun car ce sont les tensions qui permettent, dans un espace sain et propice à cela, de progresser et d'évoluer.